Mafalda tinha razão. O dia em que paramos de fazer perguntas

Por Marcelo Bevilacqua* 

Existe um tipo raro de personagem que não envelhece porque continua fazendo as perguntas certas. Mafalda é um deles. Criada por Quino na década de 1960, a menina de cabelos negros e olhar inquieto transformou a curiosidade em sua principal característica. Enquanto os adultos discutiam política, economia, guerras ou comportamento, ela perguntava aquilo que parecia simples demais para ser dito em voz alta. Suas tirinhas raramente ofereciam respostas. O efeito vinha justamente do contrário. Ao terminar a leitura, era o leitor quem precisava responder para si mesmo.

Talvez esse seja o motivo de Mafalda permanecer viva tantos anos depois de sua criação. O mundo mudou. As tecnologias mudaram. As empresas mudaram. As formas de comunicação mudaram. Mas o desconforto provocado por uma boa pergunta continua exatamente o mesmo.

Existe uma diferença importante entre a criança e o adulto. A criança pergunta para compreender. O adulto costuma perguntar apenas quando acredita já conhecer a resposta. Em algum momento da vida, desaprendemos a investigar e passamos a confirmar. Deixamos de explorar possibilidades para procurar validação. A curiosidade, que deveria amadurecer conosco, acaba sendo substituída pela segurança das certezas.

Esse processo acontece de maneira silenciosa. Ninguém acorda decidido a deixar de questionar. A mudança acontece aos poucos. Na escola, aprendemos que existe uma resposta correta para cada prova. No ambiente profissional, descobrimos que algumas perguntas podem ser interpretadas como falta de preparo. Em muitos grupos, quem questiona procedimentos ou decisões passa a ser visto como alguém que dificulta o trabalho dos demais. Pouco a pouco, aprendemos que responder rapidamente costuma ser mais valorizado do que perguntar com profundidade.

O problema é que respostas encerram conversas. Perguntas, por outro lado, abrem caminhos.

Essa diferença parece pequena, mas explica boa parte das decisões equivocadas que vemos todos os dias. Muitas organizações acreditam que possuem problemas de inovação quando, na verdade, possuem um problema de curiosidade. Procuram novas ferramentas, novos sistemas, novas metodologias e novos discursos, mas raramente revisitam as perguntas que orientam suas escolhas. Continuam respondendo com eficiência questões que talvez já tenham deixado de fazer sentido.

É comum encontrar reuniões nas quais todos apresentam respostas. Os indicadores são exibidos, as metas são comparadas, os resultados são explicados e os próximos passos são definidos. Tudo parece organizado. Ainda assim, algo importante está ausente. Alguém perguntou se aqueles indicadores ainda medem aquilo que realmente importa? Alguém questionou se o comportamento do cliente continua sendo o mesmo? Alguém investigou se o processo adotado anos atrás ainda faz sentido diante da realidade atual?

Quando essas perguntas deixam de existir, a gestão entra em um estado confortável e perigoso ao mesmo tempo. O conforto nasce da previsibilidade. O perigo surge porque a realidade continua mudando, mesmo quando ninguém a questiona.

Existe uma tendência humana de associar experiência à redução das dúvidas. Espera-se que profissionais experientes tenham respostas rápidas, opiniões firmes e convicções bem estabelecidas. A experiência realmente oferece repertório. O risco aparece quando ela elimina a disposição para reaprender. Quanto maior o conhecimento acumulado, maior deveria ser a capacidade de reconhecer que novas perguntas podem revelar aspectos que antes não existiam.

Os melhores líderes raramente são aqueles que respondem primeiro. Normalmente são aqueles que perguntam melhor. Essa diferença altera completamente a dinâmica de uma equipe. Um gestor que chega trazendo soluções prontas comunica, ainda que sem perceber, que o espaço para reflexão terminou antes mesmo de começar. Já aquele que pergunta sinceramente convida as pessoas a observar a realidade sob novos ângulos. Não se trata de fazer perguntas para conduzir respostas previsíveis. Trata-se de criar um ambiente em que ninguém tenha receio de dizer que ainda não sabe.

Esse talvez seja um dos maiores desafios das organizações. Muitas afirmam incentivar a inovação, mas recompensam apenas quem confirma o modelo existente. Defendem a criatividade, mas punem o erro que inevitavelmente acompanha qualquer tentativa de fazer diferente. Dizem valorizar o pensamento crítico, mas esperam alinhamento imediato sempre que uma decisão é apresentada.

Nesse ambiente, as perguntas deixam de aparecer. Não porque desapareceram da mente das pessoas, mas porque passaram a ser consideradas inconvenientes. A consequência costuma demorar para aparecer. Empresas não deixam de inovar em uma única reunião. Elas deixam de inovar depois de centenas de encontros nos quais ninguém perguntou aquilo que precisava ser perguntado. Produtos não fracassam apenas porque o mercado mudou. Muitas vezes fracassam porque ninguém perguntou ao cliente se ele ainda atribuía valor ao que estava sendo oferecido. Estratégias não envelhecem apenas pelo tempo. Envelhecem porque deixaram de ser confrontadas pela realidade. É justamente nesse ponto que Mafalda volta a fazer sentido.

Ela nunca questionava por rebeldia. Questionava porque ainda não havia perdido a capacidade de estranhar aquilo que todos consideravam normal. Existe uma diferença profunda entre aceitar uma explicação e compreendê-la. A criança percebe essa diferença com naturalidade. O adulto, frequentemente, prefere a tranquilidade de uma resposta rápida ao desconforto provocado por uma dúvida persistente.

Talvez a maturidade não esteja em acumular certezas. Talvez esteja em preservar a humildade de reconhecer que algumas perguntas continuarão sendo mais valiosas do que qualquer resposta imediata.

A história mostra que os grandes avanços dificilmente nasceram de respostas extraordinárias. Eles começaram com perguntas simples. Por que fazemos dessa maneira? Existe uma alternativa melhor? O que estamos deixando de enxergar? Qual problema estamos realmente tentando resolver? Essas perguntas parecem comuns justamente porque antecedem toda transformação relevante.

Nas empresas acontece o mesmo. A qualidade das decisões costuma ser limitada pela qualidade das perguntas que lhes deram origem. Quando as perguntas são superficiais, até respostas brilhantes produzem resultados medianos. Quando as perguntas alcançam a essência do problema, soluções antes invisíveis começam a surgir naturalmente.

Talvez seja por isso que algumas organizações aprendam continuamente enquanto outras repetem os mesmos erros durante anos. A diferença nem sempre está no orçamento, na tecnologia ou no talento disponível. Muitas vezes ela começa em algo muito menos sofisticado. A coragem de perguntar quando todos acreditam já conhecer a resposta.

Mafalda jamais pretendeu ensinar estratégias de gestão ou modelos de liderança. Ainda assim, deixou uma lição que permanece atual para qualquer pessoa responsável por tomar decisões. O pensamento crítico não desaparece quando faltam respostas. Ele desaparece quando as perguntas deixam de existir.

Talvez Mafalda tivesse razão desde o início. O dia em que paramos de fazer perguntas não foi o dia em que nos tornamos adultos. Foi o dia em que começamos a aceitar respostas que nunca deveriam ter sido suficientes.

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*Marcelo Bevilacqua, Administrador de Empresas, MBA em Gestão de Estratégica de Negócios e Pós Graduado em Psicologia do Consumidor. Atua há mais de 20 anos como Consultor em Marketing Finance Business a frente da Atuar Consultoria e Marketing.