Paideia, uma antiga ideia grega para um problema atual das empresas

Por Marcelo Bevilacqua* 

Na Grécia Antiga, educar alguém não significava simplesmente ensinar uma profissão ou transmitir conhecimentos. Havia uma preocupação maior, ligada ao tipo de pessoa que aquela sociedade pretendia formar. O indivíduo deveria conhecer, argumentar, participar da vida pública, desenvolver o corpo, compreender valores e aprender a fazer escolhas. Era uma preparação para a vida na pólis, onde pensar e agir estavam profundamente relacionados.

Foi nesse ambiente que ganhou força a ideia de Paideia. A tradução mais próxima seria educação ou formação, mas nenhuma das duas palavras consegue expressar completamente seu significado. A Paideia representava a formação integral do indivíduo, envolvendo conhecimento, cultura, ética, responsabilidade e capacidade de julgamento.

Sócrates contribuiu para essa tradição ao colocar o questionamento no centro da aprendizagem. Platão enxergou na educação uma condição para a construção de uma sociedade capaz de ser conduzida por pessoas preparadas. Aristóteles relacionou conhecimento, experiência e virtude à vida em comunidade. Apesar das diferenças entre eles, havia uma percepção comum de que acumular informações não bastava. Era preciso formar pessoas capazes de compreender aquilo que sabiam e decidir como utilizar esse conhecimento.

Mais de dois mil anos depois, essa antiga ideia grega ajuda a observar um problema bastante atual dentro das empresas. Nunca tivemos tanto acesso ao conhecimento. Organizações investem em cursos, plataformas digitais, universidades corporativas, treinamentos, mentorias, certificações e programas de desenvolvimento. Um profissional pode aprender uma ferramenta em poucas horas, assistir a uma aula durante o almoço e concluir uma formação sem sair de casa. A inteligência artificial tornou esse acesso ainda maior. Hoje podemos receber explicações, análises e respostas sobre praticamente qualquer assunto em segundos.

Ainda assim, muitas empresas convivem com uma dificuldade aparentemente contraditória. Possuem profissionais cada vez mais capacitados tecnicamente, mas continuam encontrando dificuldades relacionadas à autonomia, interpretação de contexto, pensamento crítico e tomada de decisão.

Talvez tenhamos avançado muito na capacidade de treinar pessoas e dedicado menos atenção à tarefa de formá-las.

Treinar é necessário. Toda organização precisa ensinar processos, ferramentas, procedimentos e padrões. Um novo profissional precisa compreender como seu trabalho deve ser realizado. Um vendedor precisa conhecer aquilo que oferece. Um gestor precisa interpretar indicadores. Um profissional de tecnologia precisa dominar sistemas. Um advogado precisa conhecer profundamente a legislação relacionada à sua atividade. O problema aparece quando domínio técnico e formação profissional passam a ser tratados como se fossem a mesma coisa.

Um treinamento consegue explicar como determinada atividade deve ser executada. A formação precisa desenvolver algo diferente. Ela precisa ajudar o indivíduo a compreender por que aquilo é feito daquela maneira, quais consequências suas escolhas produzem e o que deve considerar quando a realidade não corresponde ao cenário previsto. Essa diferença se torna evidente quando o procedimento termina.

Enquanto tudo acontece conforme planejado, seguir o processo costuma funcionar. O desafio surge diante da exceção. Um cliente reage de maneira inesperada. Uma negociação toma outro rumo. Uma mudança no mercado altera premissas. Um problema envolve duas áreas com interesses diferentes. Uma decisão tecnicamente correta produz consequências humanas que ninguém havia considerado. É nesse momento que o conhecimento deixa de ser suficiente e entra em cena o julgamento.

Dois profissionais podem ter recebido exatamente o mesmo treinamento e reagir de maneiras completamente diferentes diante de uma situação nova. Um procura imediatamente alguém que diga o que deve fazer. O outro consulta o procedimento, observa as circunstâncias, identifica riscos, relaciona informações e constrói uma alternativa. A diferença entre eles talvez não esteja no treinamento recebido. Está na formação construída ao longo do tempo.

Essa distinção ajuda a compreender um comportamento comum nas organizações. Muitas empresas reclamam da falta de autonomia de suas equipes enquanto constroem ambientes nos quais praticamente todas as decisões precisam subir na hierarquia. Criam processos detalhados para reduzir erros, respostas padronizadas para diminuir variações e sucessivas camadas de aprovação para controlar riscos. Cada medida pode possuir uma justificativa razoável quando analisada isoladamente. O resultado acumulado, porém, pode produzir profissionais muito eficientes em seguir instruções e pouco seguros quando precisam decidir sem elas. Aos poucos, cria-se uma dependência silenciosa.

Diante de qualquer situação diferente, surge a pergunta sobre o que deve ser feito. A liderança responde. O problema é resolvido. Na próxima situação semelhante, o processo se repete. Com o tempo, o gestor se torna o principal fornecedor de respostas da equipe e, paradoxalmente, começa a reclamar de que ninguém decide sozinho. Talvez a autonomia que esperamos das pessoas dependa também do espaço que oferecemos para que aprendam a construí-la.

Formar alguém exige permitir que essa pessoa desenvolva critérios. Isso acontece quando uma liderança resiste à tentação de entregar imediatamente todas as respostas e procura compreender como o profissional chegou até aquela dúvida. O que ele observou, quais alternativas considerou, quais riscos identificou e qual decisão tomaria se precisasse escolher naquele momento.

Há uma diferença importante entre responder uma pergunta e ensinar alguém a construir uma resposta.

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A especialização tornou as organizações extraordinariamente eficientes. Criamos profissionais capazes de conhecer profundamente áreas específicas. Marketing, vendas, finanças, tecnologia, jurídico, operações e tantas outras disciplinas desenvolveram métodos, ferramentas e linguagens próprias. Esse aprofundamento é indispensável, mas também pode produzir uma limitação quando passamos a interpretar todos os problemas a partir daquilo que conhecemos melhor.

Quem trabalha com tecnologia pode enxergar uma solução em um sistema. Quem trabalha com marketing pode procurar uma resposta na comunicação. O financeiro observa custos e retorno. O comercial pensa em negociação. O jurídico avalia riscos. Nenhuma dessas perspectivas está necessariamente errada. O problema surge quando uma delas acredita ser suficiente.

Formação também significa ampliar repertório para perceber relações entre áreas, pessoas e consequências. Esse ponto ganha relevância ainda maior com a inteligência artificial. Durante muito tempo, possuir conhecimento significava ter acesso a respostas que outras pessoas não tinham. Essa vantagem está diminuindo rapidamente. Sistemas conseguem organizar informações, produzir análises, resumir documentos, sugerir estratégias e responder perguntas com uma velocidade impossível para qualquer indivíduo. Isso não reduz a importância do conhecimento. Muda aquilo que fazemos com ele.

Se encontrar uma resposta está ficando cada vez mais fácil, avaliar a qualidade dessa resposta passa a ter maior importância. Uma análise pode estar tecnicamente correta e ser inadequada para determinada realidade. Uma recomendação pode parecer racional e ignorar aspectos culturais. Uma solução pode ser extremamente eficiente para resolver o problema errado.

A tecnologia consegue ampliar nossa capacidade de responder. A formação amplia nossa capacidade de julgar. Talvez seja justamente aí que a antiga Paideia encontre uma de suas conexões mais interessantes com o ambiente empresarial. Os gregos não pensavam em preparar alguém para utilizar ferramentas corporativas ou atingir indicadores. O contexto era completamente diferente. Mas compreendiam algo que continuamos tentando resolver. Conhecimento sem capacidade de reflexão possui limites.

Existe ainda outra dimensão dessa formação que nenhuma plataforma de treinamento consegue controlar completamente. As pessoas aprendem observando o ambiente. Uma empresa pode ensinar colaboração e recompensar exclusivamente resultados individuais. Pode defender autonomia e exigir autorização para decisões simples. Pode falar sobre inovação e transformar cada erro em motivo de punição. Pode apresentar valores em uma integração e demonstrar, na rotina, que alguns deles são negociáveis quando existe pressão por resultado. Nesse sentido, toda empresa possui sua própria Paideia, mesmo sem conhecer a palavra.

As organizações formam pessoas diariamente por meio das decisões que reconhecem, dos comportamentos que toleram, das lideranças que promovem e dos exemplos que repetem. Um profissional aprende com os cursos que recebe, mas também aprende observando aquilo que precisa fazer para crescer dentro daquele ambiente.

Por isso, talvez a pergunta sobre quantas horas de treinamento uma empresa oferece seja menos importante do que parece. Horas podem ser contabilizadas. Certificados podem ser registrados. Competências podem ser avaliadas. Formação é algo menos visível.

Ela aparece quando alguém precisa decidir sem ter todas as informações. Quando percebe que sua especialidade não explica sozinha determinado problema. Quando consegue discordar sem transformar divergência em conflito. Quando reconhece que não sabe. Quando assume responsabilidade pelas consequências de uma escolha. E principalmente quando encontra uma situação para a qual ninguém escreveu um procedimento.

As empresas continuarão precisando treinar pessoas. Processos, técnicas e ferramentas continuarão sendo fundamentais. Mas quanto maior for nossa capacidade de automatizar tarefas e disponibilizar conhecimento, menor será o valor de simplesmente reproduzir aquilo que já está definido. O diferencial estará cada vez mais na capacidade de interpretar. Talvez seja por isso que uma palavra criada em uma sociedade tão distante ainda consiga provocar uma reflexão tão próxima.

A Paideia não oferece um método de gestão e provavelmente perderia seu significado se tentássemos transformá-la em um. Ela oferece algo melhor. Uma maneira de olhar para aquilo que estamos construindo quando desenvolvemos pessoas. Porque toda organização ensina seus profissionais a fazer alguma coisa. Poucas percebem que, enquanto fazem isso, também estão ensinando uma maneira de pensar, decidir e compreender o mundo ao redor.

Paideia é uma antiga ideia grega para um problema atual das empresas porque continuamos descobrindo que ensinar alguém a fazer é relativamente simples. O verdadeiro desafio sempre foi formar alguém capaz de pensar sobre aquilo que faz.

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*Marcelo Bevilacqua, Administrador de Empresas, MBA em Gestão de Estratégica de Negócios e Pós Graduado em Psicologia do Consumidor. Atua há mais de 20 anos como Consultor em Marketing Finance Business a frente da Atuar Consultoria e Marketing.