Não era a patente, era apenas um vaso sanitário

Por Marcelo Bevilacqua*

Há expressões que atravessam gerações sem que ninguém se pergunte de onde vieram. Elas se incorporam ao cotidiano com tamanha naturalidade que deixam de despertar qualquer curiosidade. No Sul do Brasil, durante muito tempo, era comum ouvir alguém dizer que iria "à patente". Quem cresceu ouvindo essa expressão dificilmente imaginou que ela carregava uma história curiosa sobre linguagem, indústria e comportamento humano. 

A origem mais aceita remonta ao final do século XIX e início do século XX. Muitos vasos sanitários importados chegavam ao Brasil trazendo gravada na porcelana a palavra Patent, uma referência à proteção industrial do produto. Aos poucos, aquilo que identificava um registro de fabricação deixou de representar apenas uma característica do objeto. Passou a nomear o próprio objeto. O vaso sanitário desapareceu da linguagem. A inscrição permaneceu. Durante décadas, milhões de pessoas chamaram um vaso sanitário de patente sem jamais terem conhecido a origem da palavra. 

À primeira vista, trata-se apenas de uma curiosidade linguística. Na verdade, ela revela um mecanismo muito mais profundo da forma como percebemos o mundo. 

Na linguística, esse fenômeno recebe o nome de metonímia. Em vez de utilizar o nome do objeto, passamos a utilizar uma característica, uma marca, uma parte ou um elemento associado a ele para representar o todo. Fazemos isso o tempo inteiro. Pedimos uma gilete quando queremos uma lâmina de barbear. Dizemos que faremos uma xerox quando, na verdade, estamos falando de uma fotocópia. Compramos um bombril quando buscamos uma palha de aço. A linguagem simplifica a realidade para tornar a comunicação mais eficiente. O interessante é que essa simplificação não acontece apenas nas palavras. Ela também acontece na maneira como pensamos. 

Nosso cérebro possui uma extraordinária capacidade de reduzir a complexidade do mundo. Diante de uma quantidade praticamente infinita de informações, ele procura atalhos que permitam compreender a realidade com rapidez. Esses atalhos são extremamente úteis. Sem eles, qualquer decisão cotidiana se tornaria lenta e exaustiva. O problema começa quando deixamos de perceber que estamos diante de uma representação e passamos a tratá-la como se fosse a própria realidade. É exatamente nesse ponto que a metonímia deixa de ser apenas uma figura de linguagem e passa a explicar inúmeros comportamentos humanos. Nas organizações, isso acontece com uma frequência surpreendente. 

Poucas empresas discutem verdadeiramente a satisfação de seus clientes. Em muitos casos, discutem apenas o NPS. O indicador passa a representar toda a experiência do consumidor. Se o número sobe, conclui-se que o relacionamento melhorou. Se cai, presume-se que existe um problema. O indicador é importante, mas nunca foi a experiência. Ele apenas procura representá-la. 

O mesmo ocorre com os dashboards. Em muitas reuniões executivas, os gráficos ocupam o centro da discussão. Horas são dedicadas à análise de curvas, percentuais e tendências. Pouco tempo é investido na observação das pessoas, dos processos e das circunstâncias que produziram aqueles números. O painel deixa de ser uma ferramenta de interpretação e passa a ocupar o lugar da realidade que deveria apenas retratar. 

Há empresas que confundem cultura organizacional com frases impressas na recepção. Outras acreditam que inovação pode ser resumida a um laboratório de ideias. Alguns imaginam que a transformação digital significa adquirir uma nova plataforma tecnológica. Existem ainda aquelas que reduzem liderança ao organograma, estratégia ao planejamento anual e relacionamento ao CRM. 

Nenhum desses elementos é irrelevante. Todos possuem valor. O problema surge quando a representação passa a substituir aquilo que representa. Talvez seja por isso que tantas iniciativas produzem resultados inferiores ao esperado. As organizações investem energia aperfeiçoando símbolos enquanto negligenciam aquilo que lhes deu origem. 

Uma empresa pode exibir valores impecavelmente escritos em suas paredes e, ao mesmo tempo, cultivar relações baseadas no medo. Pode apresentar indicadores excelentes enquanto perde clientes importantes silenciosamente. Pode possuir processos extremamente sofisticados e ainda assim conviver com equipes desmotivadas. Pode investir milhões em tecnologia sem conseguir desenvolver uma cultura de colaboração. 

Em todos esses casos, a metonímia continua presente. Apenas deixou de acontecer na linguagem para acontecer na gestão. Esse fenômeno também alcança nossa percepção sobre as pessoas. 

É comum atribuirmos competência ao diploma, liderança ao cargo, experiência ao tempo de empresa e inteligência à capacidade técnica. São associações compreensíveis. Muitas vezes até verdadeiras. Mas nenhuma delas é absoluta. O diploma representa uma formação. Não representa necessariamente conhecimento aplicado. O cargo representa uma posição hierárquica. Não representa obrigatoriamente influência. O tempo de empresa representa permanência. Não representa aprendizado. A técnica representa domínio operacional. Não representa discernimento. 

Quando confundimos esses elementos, corremos o risco de tomar decisões baseadas em símbolos em vez de evidências. Talvez uma das maiores virtudes de um bom gestor seja justamente reconhecer essa diferença. Observar além dos indicadores, escutar além dos relatórios, perceber além das apresentações e questionar aquilo que parece óbvio. 

Esse exercício exige disciplina intelectual. Afinal, os símbolos são sedutores. Eles oferecem respostas rápidas para problemas complexos. Tornam as decisões aparentemente mais simples. Reduzem a incerteza. Produzem uma confortável sensação de controle. A realidade, por outro lado, raramente é simples. Ela é composta por relações humanas, contextos, emoções, incentivos, conflitos, interesses e circunstâncias que dificilmente cabem em um único indicador ou em uma única definição. 

Talvez por isso algumas das melhores decisões executivas não nasçam diante de uma planilha, mas durante uma conversa informal com um colaborador, uma visita ao cliente, uma observação direta da operação ou uma pergunta que ninguém havia feito até então. 

Existe uma diferença importante entre administrar informações e compreender a realidade. A primeira depende de sistemas eficientes. A segunda exige presença, curiosidade e capacidade de interpretação. 

Ao longo da história, inúmeras empresas fracassaram porque passaram a administrar representações. Mediram produtividade sem compreender motivação. Acompanharam faturamento sem perceber perda de reputação. Celebraram crescimento sem notar a deterioração da cultura interna. Todos os números estavam corretos. A interpretação, porém, estava incompleta. 

Curiosamente, o fenômeno que começou com uma palavra gravada em uma peça de porcelana continua acontecendo diariamente dentro das organizações. Apenas mudaram os objetos. Hoje, as inscrições recebem nomes diferentes. KPI, dashboard, organograma, compliance, CRM, branding, framework, OKR. Todos cumprem uma função legítima. Todos ajudam a organizar a realidade. Nenhum deles é a realidade. 

Talvez a maior contribuição da metonímia não esteja na linguística, mas no alerta que ela nos oferece. Sempre que um nome parecer explicar tudo, vale a pena perguntar o que ficou de fora. Sempre que um indicador parecer suficiente, convém investigar aquilo que ele não consegue revelar. Sempre que uma definição parecer encerrar uma discussão, talvez seja o momento de observar novamente os fatos. 

A velha expressão utilizada por tantas famílias do Sul do Brasil permanece viva justamente porque a linguagem possui uma incrível capacidade de preservar hábitos. O curioso é perceber que ela também preserva uma lição. Nunca foi a patente, era apenas um vaso sanitário. 

Assim como, nas organizações, muitas vezes nunca foi o indicador, o cargo, o processo ou a ferramenta. Eles apenas receberam a responsabilidade de representar uma realidade muito maior do que qualquer palavra seria capaz de descrever. 

**********

*Marcelo Bevilacqua, Administrador de Empresas, MBA em Gestão de Estratégica de Negócios e Pós Graduado em Psicologia do Consumidor. Atua há mais de 20 anos como Consultor em Marketing Finance Business a frente da Atuar Consultoria e Marketing.