DECISÕES ESTRATÉGICAS EXIGEM ALGO QUE O CURRÍCULO NÃO MOSTRA

Por Marcelo Bevilacqua*

Durante décadas, o mercado corporativo se apoiou em indicadores objetivos para definir quem está apto a decidir: formação acadêmica, tempo de carreira, cargos ocupados, resultados entregues. Tudo isso importa, sem dúvida. Mas há um ponto cego recorrente nesse modelo de avaliação, e ele costuma se revelar justamente nos momentos mais críticos: quando decisões estratégicas precisam ser tomadas.

O currículo mostra o que alguém fez. Não mostra, necessariamente, como essa pessoa aprendeu com o que viveu.

Decidir estrategicamente não é apenas escolher entre alternativas racionais. É interpretar contextos incompletos, lidar com pressões silenciosas, antecipar impactos humanos, políticos e financeiros, e aceitar que nem todas as variáveis estão claras no momento da escolha. Para isso, competência técnica é condição básica, mas está longe de ser suficiente.

Nos últimos anos, tornou-se comum ver profissionais ascendendo rapidamente a posições de liderança. Jovens preparados, bem formados, com domínio tecnológico e enorme capacidade de execução. O mercado valoriza velocidade, adaptabilidade e entrega. E, em muitos casos, faz sentido. O problema começa quando confundimos prontidão técnica com maturidade decisória.

A maturidade necessária para decidir não se aprende apenas em cursos, MBAs ou projetos bem-sucedidos. Ela se constrói ao longo da vida. Surge do confronto com erros, da convivência com perdas, da exposição a conflitos reais e da necessidade de lidar com consequências que não podem ser revertidas com uma simples correção de rota.

É nesse ponto que o currículo se mostra limitado.

O currículo não revela quantas vezes alguém precisou decidir sem ter todas as informações. Não mostra se essa pessoa já teve que sustentar uma escolha impopular. Não evidencia se ela sabe esperar o momento certo ou se age sempre movida pela urgência. Tampouco revela sua capacidade de escuta, sua tolerância ao contraditório ou sua habilidade de reconhecer que está errada.

Quando organizações transferem decisões estratégicas para profissionais que ainda não acumularam vivência suficiente, o risco raramente aparece de imediato. Muitas dessas decisões fazem sentido no curto prazo. São eficientes, bem fundamentadas tecnicamente e alinhadas a indicadores claros. O custo real surge depois, quando os efeitos colaterais começam a se manifestar: equipes desengajadas, relações desgastadas, perda de talentos, rupturas culturais e decisões que exigem correções cada vez mais caras.

Isso não significa que a idade, por si só, seja garantia de maturidade. Há profissionais experientes que se tornaram rígidos, defensivos e desconectados da realidade atual. Maturidade não é sinônimo de conservadorismo, assim como juventude não é sinônimo de imprudência. A diferença está na consciência sobre o próprio limite, algo que só a experiência de vida tende a ensinar com profundidade.

Profissionais mais jovens, quando bem orientados, podem tomar excelentes decisões. Mas isso exige contexto, mentoria, contrapontos e, sobretudo, um ambiente onde decidir não seja um ato solitário. Já profissionais mais maduros agregam algo que dificilmente se aprende rápido: a leitura das entrelinhas. Eles reconhecem padrões, identificam armadilhas recorrentes e entendem que toda decisão estratégica carrega efeitos que não aparecem nos relatórios.

Um dos maiores equívocos do mundo corporativo atual é tratar decisões como eventos isolados. Na prática, decisões constroem precedentes. Elas moldam comportamentos, criam expectativas e estabelecem limites implícitos. Quem já viveu o suficiente entende que, muitas vezes, a decisão em si é menos importante do que a mensagem que ela transmite.

É nesse ponto que a experiência de vida se torna um ativo estratégico.

Liderar não é apenas direcionar recursos ou definir metas. Liderar é lidar com pessoas em diferentes fases da vida, com motivações distintas e com percepções muitas vezes conflitantes. Quem nunca precisou equilibrar frustração, insegurança, ambição e medo dificilmente compreenderá o impacto emocional de uma decisão aparentemente racional.

Quando observamos conflitos entre gerações dentro das empresas, percebemos que eles raramente são técnicos. São conflitos de leitura de mundo. Profissionais mais jovens tendem a enxergar o trabalho como projeto, movimento e oportunidade. Profissionais mais maduros costumam enxergar como construção, continuidade e responsabilidade. Ambos estão certos, até o momento em que passam a desconsiderar o ponto de vista do outro.

Decisões estratégicas tomadas apenas sob a ótica da eficiência costumam falhar no campo da sustentabilidade. Já decisões tomadas apenas sob a ótica da prudência podem falhar na inovação. O equilíbrio entre esses polos exige algo que não aparece em descrições de cargo: discernimento.

Discernimento é a capacidade de avaliar não apenas o que pode ser feito, mas o que deve ser feito, e quando. É reconhecer que nem toda decisão precisa ser imediata. Que, às vezes, a melhor escolha é esperar. Em um mercado obcecado por velocidade, essa habilidade se tornou rara.

Organizações mais maduras entenderam que senioridade não se define apenas por tempo de carreira, mas por repertório humano. Por isso, constroem estruturas onde decisões relevantes passam por diferentes olhares. Não para burocratizar, mas para enriquecer. Não para frear, mas para aprofundar.

Nesse contexto, o papel do profissional sênior ganha novo significado. Ele não está ali apenas para validar tecnicamente ou para “dar a palavra final”. Está ali para oferecer perspectiva. Para alertar sobre riscos invisíveis. Para lembrar que decisões têm memória e que o mercado não esquece facilmente movimentos mal calculados.

O profissional pleno, por sua vez, ocupa uma posição estratégica de transição. Já não é apenas executor, mas ainda está formando sua identidade decisória. Quando exposto a decisões relevantes sem suporte, tende a agir defensivamente ou de forma excessivamente racional. Quando bem acompanhado, desenvolve rapidamente a capacidade de ponderar impacto, contexto e consequência.

No fim, a pergunta que empresas deveriam se fazer não é apenas quem tem competência técnica para decidir, mas quem tem maturidade para sustentar a decisão ao longo do tempo.

Porque decisões estratégicas não terminam no momento em que são tomadas. Elas continuam reverberando muito depois. E lidar com essas reverberações exige algo que nenhum currículo, por mais bem construído que seja, consegue mostrar.

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*Marcelo Bevilacqua, Administrador de Empresas, MBA em Gestão de Estratégica de Negócios e Pós Graduado em Psicologia do Consumidor. Atua há mais de 20 anos como Consultor em Marketing Finance Business a frente da Atuar Consultoria e Marketing.